El modelo de los “tres círculos” del sistema del negocio familiar presenta tres dimensiones independientes que se superponen entre sí: familia, negocio y propiedad. De este modo, dentro de una organización, una persona puede ocupar uno de siete posibles sectores que resultan de tal superposición.

En el documento se abordan todos los grupos de interés vinculados para poder desarrollar una sólida cultura empresarial, de manera tal que la familia pueda superar exitosamente los desafíos y cambios generacionales que le corresponda enfrentar.

“El ámbito de la familia empresaria es eminentemente formativo. Existe para capacitar y entrenar a los miembros de la familia para que afronten el desafío de ser empresarios. En esta línea, hay cuestiones vinculadas con el emprendedurismo, por un lado, y otras que tienen que ver con la asociatividad. Ambas son clave. Sin ellas es prácticamente imposible pensar en una continuidad armónica y en el desarrollo de empresas prósperas”, señala un artículo publicado por CREA.

“La gestión de la familia empresaria será diferente en virtud del grado de madurez de la empresa, de la estructura de poder derivada de la evolución de la propiedad y del involucramiento de los miembros de la familia en la administración del negocio, ya sea porque están inmersos en la operación del día a día o marcando el norte desde el directorio”, añade.

Si se trata de una empresa y una familia jóvenes es importante implementar acciones que generen un acercamiento natural y temprano entre ambos términos. Pero a medida que la empresa logra escala y que la familia adquiere mayor tamaño y complejidad, serán necesarias acciones más elaboradas y desafiantes. El resto de las combinaciones (empresas pequeñas para familias complejas o grandes empresas para familias jóvenes y poco preparadas) plantea desafíos singulares que deben ser analizados en particular para diseñar abordajes específicos.

El documento contiene una detallada descripción de los derechos y obligaciones de los accionistas, integrantes del directorio y gerente general de empresas familiares.

Descargar aquí el documento.

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La semana anterior amanecimos con un dato impresionante: 100.000 productores agropecuarios han desaparecido en los últimos 15 años. Hoy quedan aproximadamente 230.000 productores de alimentos en nuestro país.

Seguramente esta noticia dará mucha tela para cortar y analizar por parte de académicos, entidades gremiales y representantes del Estado. Habrá decenas de conjeturas que expliquen por qué hoy quedan cada vez menos productores agropecuarios argentinos.

El campo es fundamentalmente un sector familiar. Según algunos estudios el 95% de las explotaciones agropecuarias de nuestro país son familiares. El 75% de las empresas familiares agropecuarias no tienen un plan definido a largo plazo y solo el 22% de estas empresas han realizado evaluaciones de desempeño en los últimos tiempos.

Estos datos en un país donde, según FADA, el porcentaje de participación del Estado en la renta agrícola es del 60,5% nos dan a entender por qué no es descabellado que miles de establecimientos agropecuarios hayan quebrado o, en el mejor de los casos, decidido cerrar.

Desde Grupo Cencerro, un grupo de profesionales apasionados por el sector agropecuario convencidos de las oportunidades de mejora que existen en el gerenciamiento de las empresas agropecuarias de nuestro país, queremos ver el vaso medio lleno y ser parte de la solución. Sentimos que más allá de las malas noticias esta es una oportunidad para abrir los ojos y aprender. En estos tiempos cambiantes y de alta incertidumbre es necesario estar cada vez más finos e incorporar conocimientos al equipo de trabajo que gestione la empresa.

Entendemos que la creación de distintos escenarios posibles y la toma de decisión en consecuencia es un mínimo que toda empresa agropecuaria debe tener para realizar el mejor trabajo posible. Sabemos que ya no alcanza con el trabajo productivo.

Estos tiempos demandan mayor análisis, estrictos procesos de planificación y precisos monitoreos de desvíos económicos/financieros. Así como la camioneta tiene su tablero de control, en la empresa debemos tener uno similar que nos levante alarmas oportunas antes de que los problemas sean irreversibles. En resumidas cuentas, necesitamos mejorar la calidad del gerenciamiento agropecuario.

El problema está, es innegable. Ahora habrá que animarse a innovar y dar un salto de calidad que nos ayude primero a permanecer y luego, con mucho ánimo, a seguir creciendo.

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